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从产品经理到业务线负责人半年之后的思维变化

发布时间:2019-11-12 16:14:51    浏览次数:4982

从产品经理到业务负责人,作者结合个人经历谈了自己的想法和变化,希望能给产品人员带来灵感和帮助。

我于2016年毕业。毕业后有一段时间我很困惑。我不知道我要做什么。一个偶然的机会让我了解了“产品经理”的职位。后来,经过艰难的求职,我开始做产品经理。

虽然在过去的三年多时间里,我也走过了一些弯路,但总的来说,我取得了稳步的进步,一步一步来。我不是一个有独特天赋的人。我通过不断的学习、实践、反思和再学习不断成长。每六个月,我会发现我的思维会比六个月前有所改变和提高,这也是我最欣慰的一点。

我进入现在的公司担任产品经理,但是经过一个月的试用期后,我被直接任命为业务部门的负责人。当时,我的头脑显然没有抗拒或欣喜。我的想法是试着去做。我从来不知道。

现在半年多过去了,我发现我的想法已经改变了很多。下面我将谈谈我过去六个月的一些想法和变化。

我一直觉得“勤奋”是一个中性词。过度勤奋有时是另一种懒惰。作为负责业务的人,我们不能成为一个什么事都自己做的人,“做”和“想”至少要做四六件事。

“做”实际上在很多时候都很简单,专注于当前的事情,按时、高质量地交付,而“思考”很困难,需要大量的脑力和时间。

每个人都是惰性的,大部分时间他会满足于当前的事务,日夜忙碌,所以他也能获得充实感。然而,作为业务部门的负责人,他必须能够跳出当前的业务,站出来发现问题。

例如,企业的未来增长是什么?团队现在做的是最重要的事情吗?最近市场上有哪些新游戏?这个行业的总体趋势是什么?三个月内可能出现的问题和瓶颈是什么?等等。商业领袖经常不得不强迫自己尽可能多思考。

当然,这个过程也不容易。我的做法是定期恢复工作——总结前期工作,分析得失,然后列出一些重要问题,再问自己。如果你不能清楚地回答,那么你需要做数据分析、行业解构、用户研究和其他方法来找到问题的答案。

作为团队的大脑,企业的负责人是整艘船的控制室。如何确保自己尽可能做正确的事情是核心和最重要的工作。

责任是一个非常模糊的概念,它缺乏可量化的指标,我们说一个人的强烈或微弱的责任感往往是非常主观的判断。

我理解的责任感实际上是一个人对结果的态度。我的领导经常说的一句话是:作为一个负责任的人,不要认为你应该尽力而为,而是想办法不惜任何代价取得结果。

例如,由于特殊原因,某个版本需要延迟几天——这可能吗?这取决于有关各方的责任感。如果他们有强烈的责任感,他们将强调实现目标的重要性和重要性,并将尽最大努力尽快实现目标。然而,如果责任感不强,他们会认为由于有特殊情况,延迟交货也是合理的。

作为业务部门的负责人,光有责任感是不够的。如何让团队的所有成员都有强烈的责任感是我的主要考虑。毕竟,一个人的时间和精力是有限的。我不得不自己担心一切。很有可能我会遇见他,但在他征服之前,他已经死了。

关于如何增强团队合作伙伴的责任,我尝试了以下方法:

任何项目都有自己的目标,在制定目标时需要尽可能地分解和着陆,以便团队成员能够清楚地认识到他们的行动对团队的结果有影响。与坐在一起吃同一个大锅饭相比,每个人都有自己明确的目标,这让人们更容易有责任感。

另一方面,应该有更多的团队奖励。例如,在我们项目团队开始时,我决定年终奖金是团队奖励,而不是个人奖励。每个人都应该尽力让团队为年终奖金冲刺。

我很少命令别人在团队中做事。我的想法是,有强烈责任感的人会主动做事。我经常会和其他人“谈论”他对团队、业务和未来的看法。我甚至会帮助每个团队成员建立自己的职业目标和个人成长计划。

我认为只有当他的心属于企业和团队时,他才能真正有责任感,当他有责任感时,我才会完全授权他。

当一个团队成员对他的责任感和工作态度有问题时,我通常不谈论这件事。我经常会和他讨论他的心是否在做生意。

当一个团队刚成立时,每个人都充满激情。随着时间的推移,团队会逐渐变得疲惫不堪。

最近,我已经反映出仪式感是非常必要的——设定分阶段的目标。当目标实现时,应该有某种仪式感来激励自己。

当团队中的小伙伴表现得特别好时,他们也需要某种仪式感。这些仪式不是实物奖励,但通过这些仪式,我们可以看到自己的成长和努力。这个过程本身就是一种自我鼓励,鼓励每个小伙伴变得更负责任。

以前参加研究生入学考试时,我有一种相当严重的躁郁症,下班后也没有完全好起来。每年一到秋冬,我的心情总是表现出莫名的沮丧和烦躁。除了工作压力之外,前年冬天我完全不知所措,所以我不得不辞职在家休息。

后来,我给了自己一个心理暗示:让自己休息一下。每当我感到异常易怒和焦虑时,我总是安慰自己。职业生涯很长,前面的路也很长。焦虑的积极影响是它将促进我的快速学习和成长。这是一种动机。但是它带来的负面影响是持续的焦虑会摧毁我的身体。

“不懒”是我最近的反映。从企业领导人的角度来看,“懒惰”主要体现在两个方面:

“不想想太多”我已经在第一部分说过了。商界领袖不能满足于目前的匆忙,而是需要退出,思考更困难的事情。

随着企业数量的增加,参与这项工作的人数也会增加。许多事情涉及到其他部门,当我发现几次晋升都无效时,我就把它记下来做其他事情。——不愿意和不喜欢的人打交道,不愿意推进更困难的事情,这本身就是一种意识形态惰性,而作为这行的负责人,他必须克服这些惰性,走出自己思考的安全区域,不断突破自己。

把握大,向下看,不管中间——这是我一贯的管理思想。所谓“抓大”就是抓业务方向、流程优化、人事管理等。如果业务部门的负责人不考虑这些事情,没有人会担心它们,所以这些方面必须给予相当程度的关注。

所谓的“看起来很小”是指企业负责人也需要在一些做事技巧上给予他人帮助和指导。例如,我们公司的测试员是新来的妹妹。她经常收到多个项目团队的测试需求。一旦任务结束,她不确定优先级以及如何处理。当我发现这种情况时,我给了她两个建议:第一,我应该善于写计划,写完周计划后与相关人员保持同步,这样对方就能清楚地了解他们的工作和时间表;二是善于向上沟通,遇到重大困难时及时通知领导,并要求他们在资源上进行协调和帮助。

所谓的“中间事件”是一些制度化和程序化的事情,如上下班打卡、日报写作、周末周报写作等。这些制度化和程序化的东西是在公司的发展过程中建立起来的,并有其好的一面。然而,过分强调系统和程序也会导致僵化和僵化,使得“表现主义”在团队中流行。

例如,当我们看到一个人加班并要求其他人加班时,我们关心的不再是结果而是形式。事实上,这个被迫加班的人效率有多高?

弱化对中间事件的管理真的可以让我们有一个明确的目标。一些公司特别强调“中间事件”,如上下班打卡和加班到凌晨,这实际上会逐渐形成一种非常宏大的团队文化。

在过去的六个月里,我对“上级”这个词有了更多的理解和经验。我不再从管理的角度看上级,而是从个人成长和业务发展的角度看上级。从这个维度来看,我认为上级对我有两种意义:

毫无疑问,大多数上级的能力都高于我们,至少在某些方面是这样。从这个角度来看,我可以把上级作为学习的榜样。当我在某些领域遇到能力瓶颈时,我可以主动咨询我的上级。

一旦公司达到一定规模,就会涉及公共资源问题。不同业务部门之间不可避免地会有资源竞争。在许多情况下,我需要借用领导者的力量来帮助我们协调和竞争资源。毕竟,领导者也是我的资源之一。

作为业务部门的负责人,我的顶头上司是公司的副总裁。如何“利用”老板的资源也是一门科学。从我自己向上管理的角度来看,我主要需要做以下工作:

A.定期意识形态报道

不是所有的上司都喜欢和下属交流。我的上司有技术背景。如果你不跟他说话,他永远不会主动找你。因此,与上级建立沟通渠道非常重要。我的方法是定期报告想法。

这里的意识形态报告不是关于写你最近的工作记录,而是关于你最近的想法,你对这个行业的看法,你对管理的理解以及对生活的一些见解。

通过这种方式,上级可以很好地了解自己的情况,这是一种积极主动的管理方法。毕竟,当许多事情等待被质疑时,自然本身是不同的。

B.邀请上级检查核心决策

作为业务部门的负责人,我在一些事务的决策和处理方面也缺乏经验。因此,我们可以将领导力视为一种资源,并邀请他帮助我检查一些关键决策。

C.关于战略着陆的定期反馈

领导者负责公司的战略,而作为业务线的负责人,我实际上负责公司的战略,所以我有必要定期就团队在战略方面的具体登陆情况给出反馈,包括遇到的一些瓶颈和困难。许多战略计划都计划得很好,但问题往往出现在实施层面。

我的原则是“不要让你的上级吃惊!”对战略执行情况的定期反馈可以使上级对行政级别有更具体的了解,并且更容易及时获得各种资源。

嗯,这些是成长为业务部门主管后的一些想法,希望对小伙伴有所帮助。

王耔第九,每个人都是产品经理的专栏作家。心理学硕士,服务电子商务产品经理,微信号:杰克尼(请说明您添加的目的)。

这篇文章最初发表于《人人都是产品经理》。未经允许禁止复制。

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